// arhiva

Org. Management

This category contains 15 posts

Beneficiile integrării Six Sigma în procesele HR.

 

Six Sigma este o metodologie conceptualizată în mijocul anilor 80′, care ține să îmbunătățească procesele interioare ale unei companii. Modelul central se numește DMAIC (Defince, Measure, Analyze, Improve, Control).

Modelul Six Sigma este universal în implementarea sa și poate fi folosit și pentru optimizarea proceselor HR. Printre contribuțiile conceptului Six Sigma în domeniul HR se numără elaborarea modelelor de competență, utile în identificarea candidaților celor mai potriviți și a combinației potrivite de capacități.

În al doilea rând, elaborarea unei descrieri a postului este o altă metodă utilă în cadrul modelului Six Sigma, care poate ajuta candidații să înțeleagă pe deplin poziția și așteptările înainte de a aplica pentru o poziție.

În cele din urmă, Six Sigma poate ajuta un departament de resurse umane în dezvoltarea unei strategii de retenție.
(more…)

Alocarea si conflictul resurselor in organizațiile matriciale

Organizația matricială este forma tipică de adaptare a unei organizații funcționale sau multifuncționale la lucrul în proiecte.
Matrix
Atunci când o parte importantă a activității organizației este structurată ca proiecte, membrii organizației capătă o dublă apartenență. Apartenența lor funcțională rămâne neschimbată, în timp ce, din punct de vedere operativ aparțin mereu altui proiect. Putem spune, că evoluția firească a unei organizații funcționale, atunci când are de a face cu o implicare importantă a membrilor ei în proiecte, este spre organizarea matricială. Recunoașterea acestei evoluții firești, coordonarea ei în cadrul unui proiect de schimbare organizațională, dublat de implementarea consecventă a metodei Management by Projects sunt pașii cei mai importanți în adaptarea organizației la munca în proiecte.

Caracteristicile principale ale acestui tip de organizație sunt alocarea resurselor și dubla lor apartenență. Alocarea resurselor nu trebuie privită în acest context ca un proces static, ci mai degrabă ca un ciclu recurent:

  • Alocare → modificare a necesarului → reprioritizare → rezolvarea conflictului → realocare.

(more…)

Conducere versus Management

Din discuții, în meetinguri oficiale sau la un small-talk de cafea, citind articole de specialitate sau anunțuri pentru locuri de muncă referitoare la angajarea de Project Manageri ori alt fel de personal managerial, observ des folosirea termenului de « leadership » într-un fel sinonim cu cel de « management ». Interesant mi se pare și faptul că, doar termenul de « Manager » se regăsește integrat în limba română, reprezentând un director, o funcție de administrare, fiind însă folosit și pentru a defini un conducător, un leader. Scopul articolului de față este să facă vizibilă importanța ambelor roluri, de conducere și de management, în viața unui proiect, subliniind însă diferențele dintre ele, cu intenția declarată de a conștientiza necesitatea fiecăruia.

(more…)

Încheierea unui proiect

Una dintre caracteristicile definitorii ale unui proiect este componenta temporală finită în care acesta evoluează – un proiect începe și trebuie să se termine la puncte bine definite. Bineînțeles, există proiecte întârziate, sau există proiecte care se termină prematur, fiind întrerupte, sau există câteodată chiar proiecte care ajung să facă o aterizare spectaculoasă la punct fix, terminându-se exact la data programată. Indiferent de modul în care se ajunge la final, dacă acest final este planificat sau nu, sau dacă acest final este încununat de succes sau nu pentru PM și echipă, important pentru articolul de față este faptul că întotdeauna va exista un final al proiectului. Terminarea unui proiect este primitiv considerată ca fiind atingerea zilei în care rezultatele muncii prestate de-a lungul proiectului ajung la beneficiar – punct. De cele mai multe ori, o asemenea abordare nu este suficientă, putând deveni chiar riscantă pentru proiect – care de altfel, posibil ca formal încă să existe, nefiind încheiat!

(more…)

Project Stakeholder

Analiza și înțelegerea mediului de desfășurare alproiectului este una dintre activitățile importante în faza de start a acestuia. Multe argumente pledează pentru o astfel de analiză: există studii care arată că în jumătate din proiectele eșuate, cauza principală a eșecului este împotrivirea viitorilor beneficiari ai rezultatului proiectului. Considerând doar acest fapt, și deja Proiect Managerul are o motivație puternică pentru a face o analiză aprofundată a mediului în care proiectul pe care îl conduce se desfășoară. O componentă esențială a mediului proiectului o reprezintă stakeholder-ii.

Ce este un stakeholder? Termenul de “stakeholder” provine din engleză: “stake” se traduce prin miză, importanță sau însemnătate. “Holder” se traduce prin deținător. Stakeholder-ul este astfel cineva, care a mizat la un joc si are interes ca acel joc să se termine într-un anume fel – partida este în cazul nostru proiectul în care suntem implicați. În terminologia de Project Management, un „stakeholder” nu se referă doar la persone, ci poate fi transferat oricărei entități, care are interes ca un proces anume – sau tot proiectul – să se desfasoare într-un anume fel și să producă un anume rezultat.

(more…)