Una dintre caracteristicile definitorii ale unui proiect este componenta temporală finită în care acesta evoluează – un proiect începe și trebuie să se termine la puncte bine definite. Bineînțeles, există proiecte întârziate, sau există proiecte care se termină prematur, fiind întrerupte, sau există câteodată chiar proiecte care ajung să facă o aterizare spectaculoasă la punct fix, terminându-se exact la data programată. Indiferent de modul în care se ajunge la final, dacă acest final este planificat sau nu, sau dacă acest final este încununat de succes sau nu pentru PM și echipă, important pentru articolul de față este faptul că întotdeauna va exista un final al proiectului. Terminarea unui proiect este primitiv considerată ca fiind atingerea zilei în care rezultatele muncii prestate de-a lungul proiectului ajung la beneficiar – punct. De cele mai multe ori, o asemenea abordare nu este suficientă, putând deveni chiar riscantă pentru proiect – care de altfel, posibil ca formal încă să existe, nefiind încheiat!
Earned Value Management este o metodă de urmărire a implementării proiectului față de plan. O analiză Earned Value dă răspunsuri project managerului referitor la deviații de la planificarea bugetului, al scopului și al timpului. Această metodă integrează cele trei elemente, planificarea si execuția scopului, parametrii de cost si timpul. Este foarte folositoare în prevederea performanțelor viitoare ale proiectului, bazându-se pe datele actuale, masurabile, și plan.
De multe ori, EVM este o cerință care trebuie respectată și implementată in proiect, de exemplu clientul dorind să fie informat despre punctul în care se află proiectul, utilizând cuantificarea dată de calculul Earned Value. Am întâlnit această cerință destul de des în proiecte în care clientul aparținea de guvern sau în domeniul militar, în special in Europa Vestică si America, dat fiind că metodologia de urmărire a proiectelor, aflate in outsourcing sau interne, metodologie implementată in organizația clientului, se baza pe EVM. EVM este și o componentă importantă în managementul riscului.
Proiectele sunt de cele mai multe ori legate de o oportunitate, cum ar fi lansarea unui produs nou și inovator sau construcția unei clădiri. Însă aceleași oportunități care justifică un proiect favorizează și apariția riscurilor. Riscurile sunt inevitabile și diferă de la proiect la proiect.
Incertitudinea este prezentă în toate proiectele, astfel încât se poate afirma că munca managerului de proiect are în esență un singur scop: controlul riscurilor. Unele activități ale PM-ului sunt menite să reducă riscul abaterilor de la planificarea inițială, în timp ce altele sunt menite să acționeze asupra proceselor pentru a asigura calitatea rezultatului proiectului și a minimiza decalajele de calitate. Iar alte activități se adresează controlului costurilor și utilizării resurselor, pentru a preîntâmpina problemele bugetare.
Teoretic, obiectivul unui proiect nu trebuie să fie realizarea de profit, ci încadrarea în buget.
În practică obținem prin proiecte profit în două moduri diametral opuse, în funcție de tipul contractului. Într-un proiect de tip time and material, obținem profitul prin prețul de vânzare al forței de muncă, prețul / man-day. În acest tip de proiect suntem interesați să prestâm căt mai multe MD, fără a fi formal responsabili de rezultatul obținut. În teorie și din punct de vedere legal, singura responsabilitate – dacă nu este specificat altfel – a membrilor echipei este să facă tot ceea ce depinde de ei, în condițiile de muncă stabilite contractual, pentru a susține clientul în îndeplinirea propriilor obiective. În cocnluzie, în cadrul contractelor time and material, obținem profit vanzând căt mai multe man-day la un preț cât mai ridicat.
În cadrul proiectelor / contractelor de tipul contract for work, sau fixed price, avem responsabilitatea livrării unui rezultat definit în timpul stabilit și folosindu-ne de bugetul pus la dispoziție. În acest caz, profitabilitatea proiectului derivă din controlul riguros al costurilor.
Următoarele practici s-au dovedit hotărâtoare pentru controlul costurilor în proiecte: (more…)
În proiectele de dezvoltare sau organizaționale, ca și în proiectele de cercetare, determinarea gradului de realizare sau de îndeplinire este problematică, fiindcă nu putem determina în mod direct dacă rezultatele obținute în proiect până la un moment dat corespund cu planificarea. În cadrul proiectelor de investiții, gradul de realizare este mai palpabil (ex. numar de etaje construite / numar total planificat).
Din acest motiv, toate metodele de determinare a gradului de realzare în tipul de proiecte enumerate, sunt indirecte, deductive. Dintre acestea, cea mai simplă, răspândită, mai ales în proiectele de dezvoltare software este metoda monitorizării costurilor actuale și estimării costurilor totale la finalizare. Formula de bază este:
EAC = AC + ETC
AC = suma cheltuielilor până în prezent.
ETC = Estimarea costurilor necesare pentru finalizare.
EAC = Estimarea costurile la finalul proiectului.