// arhiva

Executie

This category contains 15 posts

Sensul comunicării problemelor și mania micro-management-ului

Luni, 8:30 AM, telefonul sună, șeful:
– Ce mai face proiectul nostru?
– Bine, problemele sunt sub control.
– Foarte bine. Suntem in grafic cu procesul de selecție al dezvoltatorului?
– Da, după cum apare în raportul de statut de vineri.
– Foarte bine, bună treabă, mult succes!

Marti, 8:00 AM, telefonul sună, șeful:
– Saluut, ce mai face Project Manager-ul nostru preferat? Cum merge proiectul nostru?
– Bine, am întocmit lista dezvoltatorilor.
– Auzi? M-a sunat colega ta răspunzătoare de strategia de Marketing. Înțelegi importanța ei în proiectul nostru…
– Da, sigur, vom vorbi azi la 2:00 PM în ședința de proiect.
– Da, foarte bine, știi mi s-a plâns că nu i-ai luat în serios cererea de săptămâna trecută de a întocmi protocolul de ședință.
– Sigur, voi ține seama.
– O cunosc, e mai agitată, stai liniștit, am calmat-o eu. Îți spun doar ca să știi, să nu se nască din asta o problemă.

Miercuri, telefonul sună, șeful:
– Pe baricade, nu, pe baricade?! Nu-mi spune cu tipa de la Marketing, știu că te-ai descurcat ieri în ședința de proiect, nu-mi fac griji în privința ta, ești băiat mare. Auzi, cu lista aia a dezvoltatorilor .. câte firme ai luat în considerare?
– 5 firme au ajuns pe lista scurtă.
– Da, foarte bine. Ce te rog, mai caută tu vreo 2-3, ca să fim pe parte sigură, știi ce zic? Și fă-mi te rog un raport cu pros & cons.
– OK (gândind, fără să vrea: “orice cifră aș fi spus, răspunsul ar fi fost același”).

Dacă aveți genul acesta de comunicare cu superiorul, sponsorul proiectului sau membrii ai Steering Committee, și nu reușiți destul de devreme în timpul proiectului să vă impuneți, aveți o problemă serioasă, pe care cel mai probabil o subestimați. De ce? (more…)

Alocarea si conflictul resurselor in organizațiile matriciale

Organizația matricială este forma tipică de adaptare a unei organizații funcționale sau multifuncționale la lucrul în proiecte.
Matrix
Atunci când o parte importantă a activității organizației este structurată ca proiecte, membrii organizației capătă o dublă apartenență. Apartenența lor funcțională rămâne neschimbată, în timp ce, din punct de vedere operativ aparțin mereu altui proiect. Putem spune, că evoluția firească a unei organizații funcționale, atunci când are de a face cu o implicare importantă a membrilor ei în proiecte, este spre organizarea matricială. Recunoașterea acestei evoluții firești, coordonarea ei în cadrul unui proiect de schimbare organizațională, dublat de implementarea consecventă a metodei Management by Projects sunt pașii cei mai importanți în adaptarea organizației la munca în proiecte.

Caracteristicile principale ale acestui tip de organizație sunt alocarea resurselor și dubla lor apartenență. Alocarea resurselor nu trebuie privită în acest context ca un proces static, ci mai degrabă ca un ciclu recurent:

  • Alocare → modificare a necesarului → reprioritizare → rezolvarea conflictului → realocare.

(more…)

Regulile delegării

Delegarea este poate cea mai importantă unealtă a Manager-ului. Regula de aur este:

Pentru orice activitate sau responsabilitate pe care o delegați, trebuie să delegați și dreptul de decizie asupra modului de îndeplinire, precum și controlul asupra resurselor necesare/implicate.

(more…)

Încheierea unui proiect

Una dintre caracteristicile definitorii ale unui proiect este componenta temporală finită în care acesta evoluează – un proiect începe și trebuie să se termine la puncte bine definite. Bineînțeles, există proiecte întârziate, sau există proiecte care se termină prematur, fiind întrerupte, sau există câteodată chiar proiecte care ajung să facă o aterizare spectaculoasă la punct fix, terminându-se exact la data programată. Indiferent de modul în care se ajunge la final, dacă acest final este planificat sau nu, sau dacă acest final este încununat de succes sau nu pentru PM și echipă, important pentru articolul de față este faptul că întotdeauna va exista un final al proiectului. Terminarea unui proiect este primitiv considerată ca fiind atingerea zilei în care rezultatele muncii prestate de-a lungul proiectului ajung la beneficiar – punct. De cele mai multe ori, o asemenea abordare nu este suficientă, putând deveni chiar riscantă pentru proiect – care de altfel, posibil ca formal încă să existe, nefiind încheiat!

(more…)

Analiza SWOT

Luarea unei decizii în echipă nu este întotdeauna un lucru simplu. Să aduni specialiștii la un loc, să-i pui în fața problemei, să explici problema, sa găsești alternative și soluții, după care să o identifici pe cea mai bună – acest scenariu dă dureri de cap oricărui manager. Posibila existență a unei crize, în care timpul este esențial, adaugă o brizanță deosebită situației. Echipe mixte, formate din specialiști aparținând de domenii diferite, diferențe de mentalitate între membrii echipei– spre exemplu în echipe internaționale, un mix între persoane situate diferit pe scară ierarhică – toate aceste lucruri complică și mai mult procesul decizional. Insă, toate aceste dezavantaje, date de complexitate, se pot transforma in avantaje, date de diversitate și puncte de vedere complementare, dacă procesul decizional este organizat astfel încât complexitatea problemei să fie redusă la parametrii importanți și competența fiecărui membru al echipei să fie luată in considerare și folosită. Exact aceste aspecte sunt definitorii pentru analiza SWOT. Ideea de bază a acestei metode decizionale este trecerea in revistă și studierea concomitentă a: punctelor forte (Strengths), punctelor slabe (Weaknesses), oportunităților (Opportunities) și amenințărilor (Threats). SWOT este un acronim al Strengths Weaknesses Opportunities Threats. In Project Management, analiza SWOT iși arată utilitatea în perioada de definire a proiectului, pentru analizarea ideilor, ex. rafinarea unui brainstorming, sau pe parcursul execuției, de exemplu în situații de criză.

(more…)