PM Expert

Management Summary

Cu cât este mai înalt nivelul unui Manager și mai complexă activitatea sau departamentul de care răspunde, cu atât nevoia de condensare și reducere la esențial a informației de prelucrat este mai mare. Pe de altă parte, un Manager trebuie să fie confruntat doar cu informația privitoare la problemele care nu pot fi rezolvate exclusiv de subalternii săi.

Principiul conciziei, capacitatea de a separa esențialul de irelevant și de a-l exprima în mod precis, este o trăsătură esențială oricărui Manager sau Project Manager. Fără această reducere a complexului la esențial, luarea deciziilor în cadrul proiectelor complexe ar fi imposibilă. Din acest motiv, în practica raportării este foarte răspândit rezumatul pentru Management, sau Management Summary, und document de maxim 2-3 pagini, care rezumă informațiile esențiale dintr-un raport mai lung. În cazul proiectelor mai puțin complexe, acesta înlocuiește raportul de statut.

Vă prezint un template de Management Summary și în același timp de Status Report pentru proiecte de complexitate mică sau medie. Însuși exercițiul de completare periodică a unui astfel de raport condensat, este foarte util organizării informației în proiect.

Prima regulă a rapoartelor întocmite cu acest template:
să nu depășească o pagină.

Instrucțiunile de completare sunt incluse în document; orice întrebare este binevenită.

Înlocuirea Project Manager-ului

Înlocuirea Managerului de Proiect este mereu o operațiune delicată și riscantă. De ce?

• PM-ul care este înlocuit a organizat deja proiectul, rolurile, relațiile interumane, ritmul de lucru, atitudinea față de client și cerințele acestuia, conform cu personalitatea și competențele sale. S-a creat deja un fel de micro-cultură organizațională în proiect. Noul PM are două opțiuni:
  1. să păstreze cultura creată de predecesorul său, caz în care îi va fi foarte greu să-și păstreze credibilitatea și să-și exercite autoritatea în echipă, fiind nevoit să preia un rol care, foarte probabil nu i se potrivește.
  2. să remodeleze cultura proiectului, caz în care va avea de a face cu o serioasă rezistență, a cărei învingere va costa timp, pe care adesea nu-l are la dispoziție.
• În momentul preluării proiectului, aproape toți membrii echipei vor cunoaște mai bine “materia” proiectului decât el, astfel încât noul PM se va regăsi un timp în poziția de invățăcel, neputând avea încă o autoritate profesională în proiect.
• Problema credibilității și a autorității profesionale și personale se pune, nu doar în relația PM-echipă, ci și vizavi de celelalte categorii de stakeholder-i ai proiectului (client, steering committee, furnizori, etc.).
• Noul PM trebuie să-și câștige încrederea partenerilor și a echipei pornind de la zero, indiferent de cât de multă sau puțină încredere s-a bucurat predecesorul său.

(more…)

Action Items: Cum urmărim activitățile suplimentare?

Introducere

Întotdeauna în decursul evoluției unui proiect apar și alte activități decât cele care au fost planificate și documentate prin intermediul planului de proiect. În această situație, avem practic două posibilități:

• includem task-urile noi în plan, urmând procedura de change management aplicabilă în cazul proiectului, sau
• păstrăm o evidență separată a acestor task-uri

Sigur că există și alte variante pentru a gestiona aceste task-uri, însă mă voi concentra asupra celei de-a doua variante, în care decidem să păstrăm o evidență separată a task-urilor.
Pe de altă parte, fiecare manager de proiect se confruntă cu monitorizarea unor activități de detaliu ale task-urilor din plan, care însă nu s-ar preta la includerea în planul de proiect. Acestea sunt activități care trebuie însă controlate de managerul de proiect.

Action Items List sau lista de acțiuni

Metoda cea mai des întălnită în practică este utilizarea unui document de tipul Action Items List (denumit și  Open Issues List sau Task List). Această metodă este utilă și pentru centralizarea, comunicarea și monitorizarea altor activități ale organizației, departamentului sau echipei, activități care nu se înscriu in cadrul vreunui proiect. (more…)

Project Management profitabil

Teoretic, obiectivul unui proiect nu trebuie să fie realizarea de profit, ci încadrarea în buget.

În practică obținem prin proiecte profit în două moduri diametral opuse, în funcție de tipul contractului. Într-un proiect de tip time and material, obținem profitul prin prețul de vânzare al forței de muncă, prețul / man-day. În acest tip de proiect suntem interesați să prestâm căt mai multe MD, fără a fi formal responsabili de rezultatul obținut. În teorie și din punct de vedere legal, singura responsabilitate – dacă nu este specificat altfel – a membrilor echipei este să facă tot ceea ce depinde de ei, în condițiile de muncă stabilite contractual, pentru a susține clientul în îndeplinirea propriilor obiective. În cocnluzie, în cadrul contractelor time and material, obținem profit vanzând căt mai multe man-day la un preț cât mai ridicat.

În cadrul proiectelor / contractelor de tipul contract for work, sau fixed price, avem responsabilitatea livrării unui rezultat definit în timpul stabilit și folosindu-ne de bugetul pus la dispoziție. În acest caz, profitabilitatea proiectului derivă din controlul riguros al costurilor.

Următoarele practici s-au dovedit hotărâtoare pentru controlul costurilor în proiecte: (more…)

Gradul de realizare și urmărirea costurilor

În proiectele de dezvoltare sau organizaționale, ca și în proiectele de cercetare, determinarea gradului de realizare sau de îndeplinire este problematică, fiindcă nu putem determina în mod direct dacă rezultatele obținute în proiect până la un moment dat corespund cu planificarea. În cadrul proiectelor de investiții, gradul de realizare este mai palpabil (ex. numar de etaje construite / numar total planificat).

Din acest motiv, toate metodele de determinare a gradului de realzare în tipul de proiecte enumerate, sunt indirecte, deductive. Dintre acestea, cea mai simplă, răspândită, mai ales în proiectele de dezvoltare software este metoda monitorizării costurilor actuale și estimării costurilor totale la finalizare. Formula de bază este:

EAC = AC + ETC

AC = suma cheltuielilor până în prezent.
ETC = Estimarea costurilor necesare pentru finalizare.
EAC = Estimarea costurile la finalul proiectului.

(more…)