Raportarea cu ajutorul semafoarelor este aparent o problemă simplă: dacă proiectul merge bine, e verde, dacă merge rău, roșu, iar dacă e așa și așa, îl punem galben, așa de siguranță. Dacă le folosim în acest fel, semafoarele devin inutile ca instrument de raportare și mijloc prin care putem obține atenția și sprijinul superiorilor.
PM-ul observă imediat necesitatea respectării unor convenții în folosirea semafoarelor când, într-un proiect mare, primește la rândul lui rapoarte din partea managerilor subproiectelor sau echipelor.
Deși aceste convenții depind de mediul de lucru, cultura companiei și metodologia în care lucrăm, următoarele best-practices pot fi considerate un numitor comun, aplicabil în orice situație:
Elementele raportării prin semafoare:
- Câte un semafor specific pentru fiecare mărime a triunghiului PM (calitate, buget, termen).
- Semaforul general al proiectului, sinteză a celor trei semafoare specifice. În unele companii, culoarea semaforului proiectului este dată de culoarea cea mai negativă dintre cele trei semafoare specifice.
- Indicatorul de evoluție pentru fiecare semafor, arată estimarea PM-ului cu privire la evoluția culorii semaforului până la următoarea raportare.
Convenții privind culorile:
- ROȘU: proiectul are o deviație semnificativă, care nu poate fi recuperată doar prin acțiunile echipei de proiect. Intervenția etajelor superioare de decizie este imperios necesară.
- GALBEN: proiectul are o deviație, dar poate fi încă redresat prin acțiunile echipei. Prin indicatorul de evoluție putem transmite instanței superioare dacă dorim în viitorul apropiat intervenția în proiect.
- VERDE: proiectul nu are nici o deviație, iar riscurile urmărite au probabilitate sau impact scăzut.
Schimbarea culorilor semafoarelor:
- Dacă de la un raport la celălalt, un semafor sare de la verde la roșu, aceasta poate fi un semn al proastei planificări sau al unui management de risc insuficient. Una din aptitudinile cele mai importante ale unui PM este capacitatea de a prevedea și înlătura sistematic evenimentele care ar putea schimba negativ cursul proiectului.
Nu în ultimul rând trebuie uneori să ne învățăm și superiorii și partenerii să înterpreteze o raportare prin semafoare, altfel informațiile și avertismentele noastre se pierd pe drum.
eu as adauga un semafor si pe scope, ca poti fi pe verde cu bugetul, calitatea si termenul, iar scope sa se extinda fara sa impacteze celelate 3 dimensiuni intr-un mod usor de identificat imediat.
Posted by elena | September 2, 2010, 10:09 amIntr-adevar, in privinta semaforului “din varful” triunghiului apare variabilitatea, atat a teoriilor, cat si practicilor. In timp ce semafoarele de timp si buget le intalnim mereu, in varful triunghiului apare calitate, rezultat, scope s.a.m.d.
In privinta scope-ului: e clar ca trebuie urmarita pastrarea lui la forma initiala/a ultimului baseline sau schimbarea in cadrul unui proces definit de Change Management. Orice modificare a scope-ului reprezinta un CR, care presupune o replanificare. Eu as vedea modificarea scope-ului nu ca deviatie (semafor), ci ca modificare de stare a proiectului, care trebuie sa atraga dupa sine un CR.
Posted by Ciprian Cioiulescu | September 2, 2010, 11:27 amspui in text ca semaforul rosu il aprinde PM-ul in urmatoarele conditii
“ROȘU: proiectul are o deviație semnificativă, care nu poate fi recuperată doar prin acțiunile echipei de proiect. Intervenția etajelor superioare de decizie este imperios necesară.”
Eu as atrage atentia asupra unei situatii: managementul prin directiile stabilite la nivelul concernului, afecteaza grav ducerea la indeplinire a proiectului (de ex. nu mai aloca finantare pe segmentul respectiv sau decide sa initieze anumite litigii strategige)
Nu e si asta o situatie in care PM-ul pentru a “fi absolvit” de orice raspundere, trebuie sa puna proiectul pe rosu, stiind de fapt ca nici o instanta superioara in speta MANAGEMENTUL va interveni spre a corecta situatia?
Posted by Rodica | September 2, 2010, 2:34 pm@Rodica: Absolut, proiectul trebuie pus pe rosu. In teorie, daca PM-ul a pus proiectul pe rosu, a documentat cauzele, a documentat propunerile de redresare si a semnalat si personal managementului superior situatia, atunci este absolvit de raspundere. In practica, nu e chiar asa.
Oricum, ca regula de baza: daca ai semnalat, propus si documentat si ai facut tot ce-ti statea tie in putere, ar trebui sa fi absolvit, macar de urmarile negative ale actiunilor superiorilor.
Aici tine foarte mult de experienta fiecaruia. Tactica, in limbaj managerial se numeste ass covering 🙂
Posted by Ciprian Cioiulescu | September 3, 2010, 5:35 pm