PM Expert

Motivarea echipei

Munca într-un proiect este întotdeauna o activitate de echipă. Successul proiectului și implicit al PM-ului este in directă relație cu funcționarea echipei, văzută ca un organism, cu viață internă. Indiferent cât de heterogenă este echipa proiectului, vitală este atmosfera generală: merg cu toții în aceeasi direcție, sau nu? Sunt motivați, sau nu? Iar dacă nu sunt motivați, ce pot face eu, din rolul meu de PM, ca să îi motivez?

Există multe teorii moderne ale mecanismului motivării, exprimate (istoric vorbind) de către Jeremy Bentham si John Stuart Mill, trecând pe la Sigmund Freud (care susținea că libidoul este motorul fiecăruia dintre noi) și ajungând la Abraham Maslow si Frederick Herzberg, care au studiat și teoretizat motivarea în companii. Nu voi intra în comentarea acestor teze, fiind mult peste scopul articolului de față. Mai degrabă aș dori să dau niște „tips & tricks”, care garantat ajută la creșterea motivării echipei. Este vorba de susținerea și creșterea încrederii acordată PM-ului și scopului proiectului, îmbinată cu o comunicare eficientă.

(more…)

Controlul complexității

Folosind un termen din Fizică, se poate spune că una dintre atribuțiile principale ale unui Manager este reducerea entropiei echipei, adică scăderea dezordinii și creșterea gradului de organizare. Cu căt activitatea, rolurile și relațiile interpersonale sunt mai complexe, cu atăt această sarcină câștigă în importanță.

Cum se manifestă complexitatea activității managerizate? Prin mail-uri, foarte multe mail-uri, telefoane, meeting-uri și în generale orice activitate în care este nevoie de decizia sau acțiunea manager-ului. Dar, căte mail-uri și telefoane putem prelucra pe zi? 50, 100 … 1000? Dacă un manager dă impresia că este suprasolicitat, pe termen lung aceasta are efecte foarte nocive asupra echipei: pierderea încrederii, creșterea suplimentară a stresu-ului, disconfort și disfuncționalități în comunicare, ce pot merge până la pierderea pragmatismului în comunicare și distorsionarea voluntară a faptelor. Orice Manager care nu-și dă seama că efortul de organizare al activității coordonate, crește proporțional cu gradul ei de complexitate, va cădea mai devreme sau mai târziu în această capcană.

(more…)

Înlocuirea Project Manager-ului

Înlocuirea Managerului de Proiect este mereu o operațiune delicată și riscantă. De ce?

• PM-ul care este înlocuit a organizat deja proiectul, rolurile, relațiile interumane, ritmul de lucru, atitudinea față de client și cerințele acestuia, conform cu personalitatea și competențele sale. S-a creat deja un fel de micro-cultură organizațională în proiect. Noul PM are două opțiuni:
  1. să păstreze cultura creată de predecesorul său, caz în care îi va fi foarte greu să-și păstreze credibilitatea și să-și exercite autoritatea în echipă, fiind nevoit să preia un rol care, foarte probabil nu i se potrivește.
  2. să remodeleze cultura proiectului, caz în care va avea de a face cu o serioasă rezistență, a cărei învingere va costa timp, pe care adesea nu-l are la dispoziție.
• În momentul preluării proiectului, aproape toți membrii echipei vor cunoaște mai bine “materia” proiectului decât el, astfel încât noul PM se va regăsi un timp în poziția de invățăcel, neputând avea încă o autoritate profesională în proiect.
• Problema credibilității și a autorității profesionale și personale se pune, nu doar în relația PM-echipă, ci și vizavi de celelalte categorii de stakeholder-i ai proiectului (client, steering committee, furnizori, etc.).
• Noul PM trebuie să-și câștige încrederea partenerilor și a echipei pornind de la zero, indiferent de cât de multă sau puțină încredere s-a bucurat predecesorul său.

(more…)

Project Management profitabil

Teoretic, obiectivul unui proiect nu trebuie să fie realizarea de profit, ci încadrarea în buget.

În practică obținem prin proiecte profit în două moduri diametral opuse, în funcție de tipul contractului. Într-un proiect de tip time and material, obținem profitul prin prețul de vânzare al forței de muncă, prețul / man-day. În acest tip de proiect suntem interesați să prestâm căt mai multe MD, fără a fi formal responsabili de rezultatul obținut. În teorie și din punct de vedere legal, singura responsabilitate – dacă nu este specificat altfel – a membrilor echipei este să facă tot ceea ce depinde de ei, în condițiile de muncă stabilite contractual, pentru a susține clientul în îndeplinirea propriilor obiective. În cocnluzie, în cadrul contractelor time and material, obținem profit vanzând căt mai multe man-day la un preț cât mai ridicat.

În cadrul proiectelor / contractelor de tipul contract for work, sau fixed price, avem responsabilitatea livrării unui rezultat definit în timpul stabilit și folosindu-ne de bugetul pus la dispoziție. În acest caz, profitabilitatea proiectului derivă din controlul riguros al costurilor.

Următoarele practici s-au dovedit hotărâtoare pentru controlul costurilor în proiecte: (more…)

Stiluri de conducere

Stilul de conducere – sau mai corect spus stilul de a conduce – este în mare parte un proces inconștient și depinde de personalitatea manager-ului. Prin însușirea de către manager și alternarea în funcție de situație a diferitelor stiluri, se poate crește considerabil eficiența și coeziunea echipei, mai ales în situații critice. Doar având un “repertoriu” complet de stiluri și acționând situativ putem obține un act managerial pragmatic și găsi răspunsul potrivit în situații dificile.

În teorie regăsim următoarele stiluri de conducere

• autoritar,
• cooperativ,
• laissez-faire,
• adaptativ sau situativ.

(more…)