// articol...

Notiuni generale

Controlul complexității

Folosind un termen din Fizică, se poate spune că una dintre atribuțiile principale ale unui Manager este reducerea entropiei echipei, adică scăderea dezordinii și creșterea gradului de organizare. Cu căt activitatea, rolurile și relațiile interpersonale sunt mai complexe, cu atăt această sarcină câștigă în importanță.

Cum se manifestă complexitatea activității managerizate? Prin mail-uri, foarte multe mail-uri, telefoane, meeting-uri și în generale orice activitate în care este nevoie de decizia sau acțiunea manager-ului. Dar, căte mail-uri și telefoane putem prelucra pe zi? 50, 100 … 1000? Dacă un manager dă impresia că este suprasolicitat, pe termen lung aceasta are efecte foarte nocive asupra echipei: pierderea încrederii, creșterea suplimentară a stresu-ului, disconfort și disfuncționalități în comunicare, ce pot merge până la pierderea pragmatismului în comunicare și distorsionarea voluntară a faptelor. Orice Manager care nu-și dă seama că efortul de organizare al activității coordonate, crește proporțional cu gradul ei de complexitate, va cădea mai devreme sau mai târziu în această capcană.

Metodele de creștere a gradului de organizare, sunt de multe ori percepute ca “metode corporatiste”, pentru că îngrădesc libertățile și implicit creativitatea angajaților. Ca numitor comun acestea au următorii pași:

  • Definirea de roluri și responsabilități (în lipsa acestora, efortul de a găsi presoana din echipă responsabilă de o anumită sarcină, se multiplică, evident, cu numărul membrilor echipei, neluând în considerare, clasicul joc de aruncare a pisicii unul în brațele celuilalt).
  • Definirea regulilor și a unei matrici de comunicare (și această măsură este foarte eficace în reducerea numărului de mail-urilor). Una din regulile cele mai importante în comunicarea pe scara ierarhică dintr-o organizație este legată de calitatea informației transmise. Aceasta trebuie să fie suficient de succintă, încât să poată fi prelucrată și suficient de detaliată pentru a transmite informația relevantă. Vezi Management Summary. Creșterea calității informației necesită însă un proces îndelungat de educare în organizație.
  • Delegarea. În această privință, cea mai importantă regulă este ca, odată cu delegarea responsabilitătții să se delege și puterea de decizie necesară pentru îndeplinirea acesteia. Evident, o secretară poate ajuta foarte mult la organizarea comunicării, dar este doar o instanță de delegare și nu poate înlocui celelalte măsuri

În stabilirea regulilor într-o organizație sau grup, legea de aur este să impui doar acele reguli pe care știi că le poți respecta tu însuți în mod consecvent. În caz contrar, acestea vor eșua din lipsă de credibilitate.

Evident, există multe alte metode de organizare personală, a grupurilor și a comunicării (time management personal, task planning personal, organizarea riguroasă a întâlnirilor, prin ordinea de zi și protocolul întâlnirilor, ș.a.m.d.), dar important este ca, dacă vrem ca proiectul, afacerea, echipa să crească, să fim pregătiți cu uneltele capabile să ne ajute să managerizăm o complexitate pe măsură.

Nu pot să nu remarc similitudinea relației dintre Manager și complexitatea activității, cu aceea dintre iarnă și serviciul de dezăpezire: se știe că zăpada vine, se poate aproxima și cănd va veni, nu se poate însă prevedea cantitatea. De aici, utilitatea deprinderii din timp a metodelor descrise.

Discussion

4 Responses to “Controlul complexității”

  1. Foarte faina perspectiva ta!
    Cea mai mare capcana pe care am intalnit-o, este ca managerul sa ajunga in cealalta extrema: sa creeze un sistem/echipa foarte rigid si inflexibil, foarte procedurizat – adica sa creada ca asa poate controla complexitatea. Paradoxul este ca nu poti controla complexitatea, dar o poti structura, daca si tu ca manager esti structurat… .
    Extremele acestui proces de organizare sunt haosul, pe de o parte cu avantajele si dezavantajele sale si ordinea, pe de alta parte, cu avantaje si dezavantaje.
    Provocarea este sa creezi un sistem ordonat si flexibil,totodata.

    Posted by Obancea Rodica | February 7, 2011, 8:20 am
  2. Foarte bine zis.

    Posted by Rodica | February 7, 2011, 10:01 am
  3. Rodica O., foarte corect. Totusi ce sta la baza tendintei de overregulation din anumite echipe / la anumiti sefi? Ceva imi spune ca are de a face cu frica… Sau, sa fie doar un reflex de “tocilar” al Manager-ului?

    Posted by Ciprian Cioiulescu | February 7, 2011, 11:35 am
  4. Asta ca sa fie spus de la inceput: bun articol!

    Overregulation are clar de-a face cu frica, frica de necunoscut, pe care incerci sa o combati cu o structura – cateodata insa inefectiva in fata unui eveniment neasteptat. Si cu cat e mai mare frica, sau potentialul de aparitie a unui eveniment nemaintalnit, cu atat e mai stufoasa structura.

    Am mai intalnit insa un alt fenomen: neincrederea in echipa, reflectata prin incapacitatea PM-ului de a “delega”. Simte prin asta ca pierde controlul, incearca in continuare sa filtreze singur toata comunicarea din proiect, ajungand pana la urma sufocat, punand prin asta frina proiectului. Tot cu frica are de-a face si asta pana la urma…

    Posted by Sorin | February 15, 2011, 5:01 pm

Post a comment

%d bloggers like this: