// articol...

Asigurarea calitatii

Adoptarea Project Management-ului în companii mici și mijlocii

Faptul că metodologia de Project Management este alcătuită dintr-o multitudine de procese, metode, recomandări și best practices este un lucru bine cunoscut. Foarte des această diversitate sperie. Pentru multe companii, în general cele mici și mijlocii, oferta este mult prea stufoasă, luată ca un întreg. Metodologia completă de Project Management este adresată în general firmelor mari, foarte mari chiar, în care există resurse suficiente (personale și materiale), iar infrastructura (incluzând cea de IT) este îndeajuns de matură.

Firmele mai mici sunt astfel constrânse să își aleagă, din multitudinea de procese și metode existente, cele care, dacă ar fi implementate, ar aduce câștig maxim, și să se ferească de implementarea altora, pentru care efortul ar depășii câștigul.


Este de așteptat ca, dacă o firmă de mărime medie (aș lua ca ordin de mărime câțiva zeci de angajați) își concentrează mult prea multe resurse spre implemetarea de procese care să nu aibă aplicabilitate directă în creșterea vitezei implementării sau a calitații produsului, să piardă din performanță și flexibilitate – două arme extrem de importante ale unei companii mici în lupta pe piață.

Project Management-ul aduce o valoare reală în îmbunătățirea capacității de conducere și control al unei companii. Și doar din acest punct de vedere am putea trage concluzia că este de dorit ca ORICE firmă să înceapă să introducă PM, să îl facă parte integrantă din existența sa. Project Management-ul, dacă este folosit corect, susține schimbarea și îmbunătățește calitatea și performanța. Există însă un echilibru fragil, o culme, care dacă a fost ratată, dă o cădere spre over-regulation, care va avansa rapid spre un blocaj în dezvoltarea proiectelor.

Aș enumera câteva părți din metodologia PM (fără o ordine anume) care dacă sunt implementate corect, în contextul companiilor mici și mijlocii, aduc câștiguri imediate – fiecare cu avantaje și bineînțeles anumite dezavantaje:

  • Distribuția și cumulul de roluri

Numirea unui PM este esențială oricărui proiect. Responsabilitatea proiectului este delegată unei persoane, nu unei echipe. Project Manager-ul este cel care trebuie să asigure execuția și terminarea unui proiect în timp și buget, la calitatea cerută. Este indicat ca PM-ul să joace și rolul de Ressource Manager sau cel de Release Manager – avantajele sunt clare, deciziile (de personal, de executie) se iau ușor și rapid.

Este de asemenea uzual ca persoane din executivul firmei să joace rol de PM. Avantajul acestei distribuții de roluri este clar, proiectul primește o prioritate vizibilă, importanța sa în interiorul firmei devine clară. Deciziile în proiect se iau mai ușor, iar echipa este mai motivată. Cumulul acesta de roluri poate însă să ascundă și dezavantaje: executivul firmei poate pierde multă energie în pachete de lucru specifice unui proiect, în loc să delege, pierzând poate din vedere decizii strategice, de importanță pentru firmă, din cauza implicării prea mari (poate chiar și emoționale) într-un anume proiect. În plus, lipsește o stațiune de control, cea a executivului, instanța superioară a unui proiect, care poate aduce o opinie distanțată de lucrul operativ.

Dacă există Project Manager numit într-un proiect condus de fapt de către executiv, în care deciziile majore se iau din afara proiectului, atunci PM-ului îi lipsește o verigă importantă a poziției sale. Se transformă din PM în executor, iar aceasta poate duce la o pierdere a motivației, cu efecte negative asupra proiectului. Acest efect se poate accentua și mai mult, dacă executivul îl consideră pe Project Manager răspunzător pentru rezultat, luîndu-i în același timp capacitățiile de decizie.

  • Planificarea proiectului

Un plan trebuie să existe – sună simplu și banal, și chiar așa și este. Milestones trebuiesc marcate, un minim de calcul al pachetelor de lucru nu poate lipsi, minime estimări, planificarea resurselor și a bugetului sunt extrem de importante. Fără plan este și controlul proiectului imposibil. Software-ul ajută (vezi Software) – dar nu înlocuiește, nici persoana (PM-ul), nici metoda.

  • Existența și actualizarea unui „Manual intern de Project Management”

Orice companie care introduce PM are obligația de a descrie procesele implementate. Descrierea trebuie să fie făcută într-un catalog (manual) accesibil oricând oricărui membru al echipei sau al echipelor de proiect. Implementarea unui proces sau a unei metode PM este de fapt pasul decisiv făcut de la abstract spre practic, în contextul firmei. Implementarea este croită pe măsurile companiei și în funcție de uzanțele firmei – iar aceste aspecte trebuiesc documentate. Membrii echipei trebuie să înțeleagă și să simtă beneficiile pasului făcut. Esențială este de asemenea și actualizarea acestor procese. Implementarea unui proces PM nu este o activitate punctuală, care s-a făcut o dată și e bună întotdeauna – orice schimbare (care e normală) trebuie să ducă și la actualizarea descrierii în manual. Bineînțeles, această actualizare este făcută folosind resurse rupte din activitatea direct productivă – dar investiția rentează.

  • Inexistența unui studiu al riscului (Due Dilligence)

Este de multe ori o practică normală. Într-un mediu concurențial cu o schimbare atât de rapidă ca cel actual, o întârziere în acceptarea unui contract poate să reprezinte diferența între a avea un proiect sau nu. Nu se poate defini nici o regulă în a accepta sau nu un risc (considerând că îl cunoști). Este perfect legitim să îți asculți și să îți urmezi intuiția. Dar trebuie avut în vedere faptul că, intuiția unuia nu este cunoscută tuturor, din aceasta cauză, decizia trebuie comunicată într-un mod corespunzător, în special făcându-se cunoscut și cui îi aparține.

  • Managementul comunicației

Acesta este un atu important al companiilor medii și mici, față de cele mari și multi-naționale. În principal, diferența este dată de apropierea spațială dintre membrii echipei. Aceasta duce automat la o comunicare informală performantă – persoanele se cunosc, comunicația non-verbală este prezentă continuu, există posibilitatea de a organiza întâlniri spontane, decizii importante se pot lua ușor, chiar între patru ochi, lângă mașina de cafea.

În performanța crescută a comunicării informale se ascunde o capcană: neglijarea comunicării formale, care nu poate să lipsească. Jour fixe, Project meeting, meeting minutes, trebuiesc ținute și documentate acribic (vezi Protocolul intâlnirilor). Orice decizie, chiar și cea luată la mașina de cafea, trebuie comunicată și documentată.

  • Motivarea echipei

Este de multe ori mai usoară in companiile mici. Tocmai mulțumită apropierii, dorințele și aspirațiile fiecărui membru al echipei sunt mai bine cunoscute, față de companiile mari, în care există o anumită tendință de a impersonaliza „resursele”. În plus, pe lângă Project Manager există și un membru al management-ului mai apropiat proiectului, comparativ cu firmele mari. (Vezi Motivarea echipei)

  • Controlul calității

Îmbunătațirea procesului de asigurare a calitații este în mare parte responsabilitatea echipei de execuție. Dar, de multe ori, și testarea este lăsată aceleiași echipe de execuție, resurse specializate pentru testare nefiind de multe ori folosite – de cele mai multe ori, pentru a minimiza costurilei. În acest caz, lipsa unei opinii externe proiectului, poate avea efecte negative asupra controlului calității. Iar dacă nu e QC nu e nici QA. A folosii echipe de testare inter-proiect este o idee bună în practică. (Vezi Calitatea)

  • Proiect controlling

Implementarea unui mecanism de controlling este vitală în urmărirea bugetului și a execuției proiectului. Earned Value Management (Vezi Analiza EV) este o metodă simplă, cu o aplicabilitate practică foarte bună – chiar și în proiecte, în care există un minim de Project Management, respectiv un plan al proiectului.

Consider că următorul aspect are o importanță majoră: în momentul în care există un proces PM implementat și documentat, el trebuie respectat de către toate persoanele din companie – incluzând managementul și executivul. Altfel, valoarea lui se pierde, procesul devenind in cel mai bun caz unul opțional.

De multe ori, companiile interesate de introducerea Project Management-ului, nu au know-how-ul necesar. Aici, angajarea pe perioadă limitată a unui consultant experimentat are avantaje majore. O colaborare între un PM experimentat versat și angajații firmei (inclusiv executiv) duce la rezultate bune în timp minim. A invăța din Try-and-Error în interiorul firmei poate fi extrem de scump. Acceptanța Project Management-ului este un alt punct care ar trebui discutat, în special cu executivul, în momentul in care există opoziție la implementarea unui proces, trebuie văzut de ce – de multe ori această opoziție fiind un semn clar că acel proces nu este decupat pe necesitățile sau pe specificul companiei. Există oameni care strigă dupa reguli, care să îi apere de haos. Există oameni care se ascund în haos. Există oameni care cred că dispariția haosului le va omorâ creativitatea. Orice implementare a unui proces PM, va avea adepti și dușmani, pentru că regularizează o transformare și presupune disciplină.

Discussion

3 Responses to “Adoptarea Project Management-ului în companii mici și mijlocii”

  1. m-am oprit cu cititul la “Metodologia complectă”. Corect ar fi Metodologia completă.
    succes!

    Posted by Daniel | June 21, 2011, 6:29 pm
  2. multumesc de observatie, poti citi mai departe acum … 🙂

    Posted by Ciprian Cioiulescu | June 21, 2011, 10:16 pm

Trackbacks/Pingbacks

  1. […] de importantă, ele găsindu-și loc chiar în „Manual intern de Project Management” – vezi Adoptarea Project Management-ului în companii mici și mijlocii. Un alt aspect important este modificarea nivelului motivațional al echipei, care va fi crescut […]

Post a comment

%d bloggers like this: