// articol...

Comunicare

Sensul comunicării problemelor și mania micro-management-ului

Luni, 8:30 AM, telefonul sună, șeful:
– Ce mai face proiectul nostru?
– Bine, problemele sunt sub control.
– Foarte bine. Suntem in grafic cu procesul de selecție al dezvoltatorului?
– Da, după cum apare în raportul de statut de vineri.
– Foarte bine, bună treabă, mult succes!

Marti, 8:00 AM, telefonul sună, șeful:
– Saluut, ce mai face Project Manager-ul nostru preferat? Cum merge proiectul nostru?
– Bine, am întocmit lista dezvoltatorilor.
– Auzi? M-a sunat colega ta răspunzătoare de strategia de Marketing. Înțelegi importanța ei în proiectul nostru…
– Da, sigur, vom vorbi azi la 2:00 PM în ședința de proiect.
– Da, foarte bine, știi mi s-a plâns că nu i-ai luat în serios cererea de săptămâna trecută de a întocmi protocolul de ședință.
– Sigur, voi ține seama.
– O cunosc, e mai agitată, stai liniștit, am calmat-o eu. Îți spun doar ca să știi, să nu se nască din asta o problemă.

Miercuri, telefonul sună, șeful:
– Pe baricade, nu, pe baricade?! Nu-mi spune cu tipa de la Marketing, știu că te-ai descurcat ieri în ședința de proiect, nu-mi fac griji în privința ta, ești băiat mare. Auzi, cu lista aia a dezvoltatorilor .. câte firme ai luat în considerare?
– 5 firme au ajuns pe lista scurtă.
– Da, foarte bine. Ce te rog, mai caută tu vreo 2-3, ca să fim pe parte sigură, știi ce zic? Și fă-mi te rog un raport cu pros & cons.
– OK (gândind, fără să vrea: “orice cifră aș fi spus, răspunsul ar fi fost același”).

Dacă aveți genul acesta de comunicare cu superiorul, sponsorul proiectului sau membrii ai Steering Committee, și nu reușiți destul de devreme în timpul proiectului să vă impuneți, aveți o problemă serioasă, pe care cel mai probabil o subestimați. De ce?

Pe românește spus, șeful vă încalecă, luându-vă spațiul necesar și puterea necesară pentru gestionarea proiectului. Acest gen de comunicare încalcă mai multe reguli ale poziționării și comunicării dintre un manager de proiect și stakeholderi, oricare ar fi aceștia. Riscul este ca cele mai mici decizii să vă fie puse la îndoială, să fiți împiedicați să vă puneți în practică propria viziune asupra proiectului, iar la final, să fiți făcuți responsabili de tot ce a mers prost, iar tot ce a mers bine să fie trecut în contul acestui șef care, nu-i așa, s-a îngrijit în fiecare zi de bunul mers al proiectului vostru. Unde ați fi ajuns fără grija și susținerea lui neprețuită? Din păcate, mulți șefi suferă de mania micro-management-ului. Dar să luăm problemele pe rând.

  1. Problemele din proiect se comunică dinspre PM spre Steering sau sponsor și nu invers. Comunicarea are loc în principal prin raportul de statut, lista riscurilor și a activităților curente. PM-ul trebuie să fie cel mai bine informat asupra problemelor existente și să le rezolve, nu să afle de ele de la superiori. În cazul prezent, colega de la Marketing, membră a proiectului, în loc să vină la PM-ul ei, s-a dus direct la superiorul acestuia – semn clar de lipsă de încredere. Acesta, la rândul său, în loc să trimită colega de la Marketing cu problema ei la PM, a ascultat-o și a crezut de cuviință să atenționeze PM-ul asupra unei probleme, fără măcar să-l întrebe dacă e conștient de ea – tot semn de neîncredere.
  2. Raportul de stare al proiectului nu se dă zilnic. Dacă ești întrebat zilnic despre “cum merge treaba” înseamnă că raportul tău săptămânal de statut, acolo unde totalitatea parametrilor și riscurilor ar trebui să se regăsească într-un mod inteligibil și pragmatic, devine irelevant. Această practică ține tot de micro-management și în fond, de neîncredere.
  3. Performanțele proiectului se măsoară la intervale prestabilite (Milestone-uri), măsurând gradul de îndeplinire al obiectivelor. Asta înseamnă că deciziile care duc la îndeplinirea obiectivelor sunt luate de către PM, iar orice imixtiune trebuie tratată ca Change Request. Dacă un PM nu e în stare să facă selecția dezvoltatorilor astfel încât să “fim pe parte sigură”, nu are ce căuta în fruntea proiectului, iar sfatul legat de numărul celor de pe lista scurtă, spune exact acest lucru.
  4. Comunicarea trebuie să fie marcată de pragmatism, nu ipocrizie. După cum am văzut, elementele esențiale ale modulului de comunicare descris mai sus, pot fi reduse la o problemă de încrede, iar aparenta apropiere, susținere și încurajare e o ipocrizie extrem de nocivă. A persista în aceasta, fără a aborda problema de fond, nu poate duce decât la adâncirea neîncrederii, cu efecte grave asupra mersului proiectului.

Neîncrederea vădită are de obicei, atât o componentă legată de relația bilaterală, cât și una legată de o neîncredere de fond a unui anumit tip de manager, numită de mine aici “mania micro-management-ului”. Problema de fond trebuie abordată cât mai timpuriu, tranșant și stăruitor de către PM față de orice superior cu acest gen de atitudine: “fie acest proiect îmi este încredințat, prin transferul de responsabilitate și putere aferentă, fie nu preiau, ca PM, responsabilitatea pentru succesul proiectului”.

Nu este ușor să punem superiorii în fața acestei opțiuni, dar e esențial, căci un PM micromanagerizat, adică încălecat, se transformă într-un executant, de obicei nu foarte bun.

Discussion

One Response to “Sensul comunicării problemelor și mania micro-management-ului”

  1. Mi se pare fain articolul, l-am citit chiar acum. Mi se pare adevărată perspectiva faptului că obsesia micro-managementului poate opera în detrimentul unui proiect în general.

    Mi se pare că în asemenea cazuri pot fi demarate experimente în favoarea unor structuri mai “plate” (flat), astfel orice angajat va putea raporta spre management, sau chiar o organizare holacratică. Managerul chiar ar avea acces la rapoartele angajaților și va putea interacționa cu ei direct.

    Însă, evident, raportarea zilnică este istovitoară și derutantă.

    Posted by Adrian Ștefîrța | May 31, 2017, 3:17 pm

Post a comment

%d bloggers like this: