Munca într-un proiect este întotdeauna o activitate de echipă. Successul proiectului și implicit al PM-ului este in directă relație cu funcționarea echipei, văzută ca un organism, cu viață internă. Indiferent cât de heterogenă este echipa proiectului, vitală este atmosfera generală: merg cu toții în aceeasi direcție, sau nu? Sunt motivați, sau nu? Iar dacă nu sunt motivați, ce pot face eu, din rolul meu de PM, ca să îi motivez?
Există multe teorii moderne ale mecanismului motivării, exprimate (istoric vorbind) de către Jeremy Bentham si John Stuart Mill, trecând pe la Sigmund Freud (care susținea că libidoul este motorul fiecăruia dintre noi) și ajungând la Abraham Maslow si Frederick Herzberg, care au studiat și teoretizat motivarea în companii. Nu voi intra în comentarea acestor teze, fiind mult peste scopul articolului de față. Mai degrabă aș dori să dau niște „tips & tricks”, care garantat ajută la creșterea motivării echipei. Este vorba de susținerea și creșterea încrederii acordată PM-ului și scopului proiectului, îmbinată cu o comunicare eficientă.
Nu o dată vezi membrii echipei cum își târâie pașii spre un meeting de proiect, cum schimbă între ei priviri pline de subînțeles, fiind parcă palpabil în încăperea de ședință un gând comun : „Nu se termină odată? Mai ține mult?!”. Care este explicația unei astfel de atmosfere?
Nu o dată se întâmplă să aștepți de la un coleg să îți livreze o bucățică de ceva, care i-ar cere maxim jumătate de oră ca să fie gata, dar înca nu ai reușit să îl convingi să înceapă treaba? Cum se explică, că acest coleg, care este evident inteligent si capabil, are nevoie de zile ca să rezolve o problemă de 30 de minute?
Răspunsul celor două întrebări de mai sus este motivația – sau mai degrabă, în cazurile enumerate, lipsa ei. Se știe că, în multe cazuri, motivația poate fi crescută dacă persona este stimulată într-o formă oarecare. PM-ul este pus în fața unei provocări, aceea de a fi nevoit să ridice nivelul de motivare al echipei, lipsindu-i însă niște instrumente palpabile: în cele mai multe cazuri, PM-ul nu are rol executiv în companie, nu face parte directă din scara ierarhică de deasupra celor din echipă, nu poate promova pe nimeni, nu poate da măriri de salariu, nu poate da prime. Provocarea pe care o are PM-ul este aceea de a crește gradul de motivare, prin creșterea entuziasmului si al încrederii în proiect și implicit în rezultatele lui. Cheia stă în încredere și în comunicare. Încrederea este crucială: ca și părinte, știu cu siguranță, că atunci când am făcut copiilor mei o promisiune care s-a dovedit a fi falsă cu bunăștiință, m-am ars, o a doua șansă îmi va mai fi poate dată, dar va sta mult timp sub semnul neîncrederii. Acest principiu este aplicabil direct în munca zilnică de PM: echipa trebuie să aibă încredere în tine, și să creadă în mesajele pe care le dai – bineînteles, nu orbește, dar de principiu.
Comunicarea eficientă este un alt ingredient important, iar ea poate fi îmbunătățită folosind următorul model:
3P Messages: Purpose, Process, and Payoff.
• Purpose – cu ce scop facem, ceea ce facem? Explicarea scopului unei acțiuni este crucială, și asigură un buy-in al team-ului, în momentul în care au înțeles sensul, logica – atât referitoare la scopul final al proiectului, cât și doar referitoare la scopul unei simple schimbări.
• Process – cum, prin ce procedee, vom executa, ceea ce tocmai ne-am propus – cum vom reușii să realizăm scopul tocmai definit și explicat, care sunt mijloacele care ne stau la dispoziție, cum le vom combina, pentru a ajunge – în mod realist! – la țelul propus.
• Payoff – ce avantaje va avea proiectul, sau compania, sau clientul, sau echipa, sau un stakeholder în general, după ce se realizează ceea ce ne-am propus? Aici se definește finalitatea – important, să evităm înecatul la mal.
Ideal ar fi, ca PM-ul să iși răspundă singur la cele trei întrebări, pentru fiecare punct pe care îl are de discutat cu echipa. Dacă răspunsurile sunt neconvingătoare, este cazul să își pună o a patra întrebare – care, in mod ideal, va veni oricum de la echipă – chiar trebuie să o facem? Pentru echipă este important să înțeleagă sensul unei acțiuni, să vadă avantajele realizării ei, iar acțiunea, evident, să poată fi și executată.
Pentru proiect este un avantaj incontestabil, ca PM-ul să reușească creerea unui cadru, în care fiecare membru al echipei să își găsească o motivație personală în munca pe care o face. Dacă membrii echipei găsesc această motivație personală, atunci va persista o atmosferă pozitivă, care dă avânt proiectului.
Următorul citat îi este atribuit lui Antoine de Saint-Exupéry: „Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du travail, mais reveille au sein des hommes le desir de la mer grande et large.” – Când vrei să construiești o barcă, nu începe prin a aduna lemn, a tăia scânduri și a împarții munca, ci mai bine trezește-le oamenilor dorința de a se afla în largul mării. Interpolat în munca noastră zilnică de PM modern, asta s-ar traduce astfel: Arată-le oamenilor ce frumos este să navighezi în largul mării, într-o barcă bine făcută. Apoi obține lemn, instrumente, un atelier, împarte munca și lasă-i să lucreze. Dă-le oamenilor recunoașterea pe care o merită, îndată ce e gata barca.
Vânt la pupă, capitane!
Intr-adevar, mijloacele de motivare ale PM-ului sunt, cum spuneai, foarte limitate, totusi, PM-ul are indirect acces si la unele metode de motivare din domeniul conducerii de personal: promovarea, feedback-ul, traning-ul etc.
As vrea sa completez metodele expuse de tine cu un aspect care nu trebuie sa lipseasca din repertoriul unui manager: motivatia negativa, sau mai simplu, amenintarea. Daca nu esti capabil sa “oferi” si o perspectiva negativa, stimulii pozitivi, oferiti in permanenta isi pierd atractivitatea.
Din pacate, nu s-a descoperit o metoda mai eficienta de “convingere” decat “good cop / bad cop”. 🙂
Posted by Ciprian Cioiulescu | March 3, 2011, 2:55 pmSunt de acord ca PM-ul poate avea access la anumite metode “clasice” de motivare – cum ar fi de ex. training din bugetul proiectului sau ceva asemanator. Indirect, feedback-ul dat de catre PM sefului pe linie directa al celor din echipa reprezinta de asemenea o baza pentru o eventuala promovare sau prima. Ceea ce vreau eu sa subliniez este eficienta acestor metode, fata de o motivatie care ar fi rezultata direct din increderea in proiect, a doua fiind, dupa parerea mea, superioara. In domeniul IT am auzit pareri care sustin ca in proiectele care aplica SCRUM, fata de un proiect condus “clasic”, nivelul de motivatie este mai ridicat, din cauza ca echipa este mult implicata in dezvoltarea, planificarea si modelarea scope-ului, al planului de proiect, test, milestones, etc, ceea ce conduce automat la o apropiere si la o intelegere mai mare a proiectului de catre echipa, echipa percepand-ul mai familiar.
ideea de “motivatie negativa” – ai dreptate aici, de prea mult bine, omul pierde din vedere ca se poate si mai rau!
Posted by Sorin Simplaceanu | March 4, 2011, 10:56 amInteresanta diferenta cu SCRUM. Sa ma documentez …
Posted by Ciprian Cioiulescu | March 4, 2011, 11:55 amContribui si eu cu o perspectiva din experienta mea de coach.
Motivatia ecipei este o reflectare a motivatiei PM-ului(liderului). Deci daca esti in pozitia de lider si esti constient ca motivatia atingerii rezultatelor este importanta, uita-te la tine. Daca tu esti motivat, ii vei motiva si pe ei.
Posted by Obancea Rodica | March 9, 2011, 6:28 pmIncrederea PM-ului in proiect este o necesitate, fara nu va reusi PM-ul sa se motiveze nici pe el, va lasa totul sa cada, ca doar oricum nu va merge nimic, nu? Clar, cel ce motiveaza trebuie sa fie el in primul rand motivat. Asta singura nu ajunge, avantul PM-ului poate « inflacara » echipa, dar nu va duce pana la finalul proiectului, mai ales cand apar probleme. PM-ul trebuie sa gaseasca mijloacele de a motiva (in cazul ideal) fiecare membru al echipei cu o motivatie personala, pe care fiecare sa si-o urmareasca – iar asta ii va fi mai usor, cu cat motivatia lui persona-la e mai mare. Un cerc, nu ?
🙂
Posted by Sorin | March 16, 2011, 11:03 amCele mai eficiente metode de a creste motivatia unei echipe sunt de a intelege si a elimina rand pe rand factorii care o de-motiveaza.
Frica – sub toate formele propagarii si utilizarii ei nu reprezinta un motivator desi este utlizata de multi manageri cu caractere indoielnice pentru obtinrea de rezultate. Incearca sa elimini toate fricile pe care o echipa le poate avea fata de un proiect si vei vedea rezultatele.
Banii – reprezinta doar un motivator pe termen scurt cu multiple efecte negative pe termen lung. De asemnea folosirea banilor ca motivator este foarte defectuos inteleasa de majoritatea factorilor de decizie, pentru ca urmaresc recompensarea individuala si alegerea cotei de recomensa, in loc sa lase la alegerea echipei de proiect aceste elemente.
In general actiunile de “motivare in masa” sunt cele mai costisitoare si mai proaste ca investitie de management. Trebuie inteles ca ce motiveaza pe cineva poate la fel de bine sa de-motiveze pe altcineva din echipa de proiect.
Motivarea trebuie studiata prin intelegerea motivatiilor intrinseci si extrinseci ale fiecarui individ.
Singurul element motivational veritabil este PASIUNEA. Descoperirea, starnirea, stimularea, pastrarea pasiunii este singurul motor motivational viabil.
Sorin, Daca ai nevoie de un om cu care sa discuti mai multe despre Agile/SCRUM cauta-ma. Imi place sa ajut echipe sa-si redescopere pasiunea. Asta e meseria mea!
Posted by Radu Davidescu | March 17, 2011, 2:38 pmIdealuri
Sunt modele mintale de tip anticipativ, individuale sau colective, cu ajutorul cărora proiectăm în viitor, sub forma unor imagini şi idei, anumite finalităţi (scopuri).
Idealurile sunt forţe psihice care integrează şi subordonează întreaga sferă motivaţională a personalităţii. Exemple: idealul de viaţă (scopul şi sensul vieţii), idealul educaţional, profesional, moral, estetic, s.a.)
Valori
Sunt principiile sau ideile care dau semnificaţie comportamentului şi identităţii persoanei în contextul dat.
Ele sunt răspunsurile la întrebarea: “Ce este cu adevărat important ?”.
Chiar daca, la prima vedere, s-ar putea crede ca valorile sunt nenumarate, de fapt ele se pot regrupa in numai sapte categorii principale, care definesc niste valori naturale pe care toti le impartim.
Acestea nu sunt valori invatate, ci sunt parte din noi insine si ne vor insoti pentru toata viata.
Ele sunt:…………..
Convingeri
Sunt cel mai adesea generalizări ale experienţelor trecute care susţin valorile.
Ele răspund la întrebarea: “Ce este adevărat de fapt ?” În mod evident, şi valorile şi convingerile sunt nişte filtre ale percepţiei.
Motive
Sunt trebuinţe activate, conştientizate, direcţionate şi finalizate cu o acţiune precisă. Motivele, prin acţiunile orientate pe care le determină, prin comportamentele de satisfacere pe care le declanşează, “developează” trebuinţele, le face cunoscute.
Interese
Sunt stimuli motivaţionali care exprimă orientarea activă şi relativ stabilă a personalităţii spre anumite domenii de activitate, obiecte, persoane (Ursula Schiopu). Ele se caracterizează prin stabilitate, varietate şi nivel de organizare. Spre deosebire de trebuinţe, interesele sunt forme motivaţionale specific umane ce presupun un anumit nivel de organizare, constanţă şi eficienţă în planul activităţii. Nu trebuie să confundăm de pildă, trebuinţa de orientare şi investigare (curiozitatea de tip instinctual) cu interesul de cunoaştere. Deşi derivă din “trunchiul” trebuinţei de investigare, interesul de cunoaştere este uo formă motivaţională complexă ce presupune existenţa unor componente cognitive superioare. Atunci când suntem interesaţi de un anumit domeniu sau activitate, suntem capabili de eforturi susţinute pentru obţinerea unei eficienţe maxime. Bogăţia intereselor constituie un indicator important al nivelului de maturizare al persoanei.
————————–
———–
Kerlinger (1964) definea ipoteza ca fiind un enunţ conjunctural despre relaţia dintre două sau mai multe variabile. Legătura dintre variabile propusă prin ipoteze este o relaţie posibilă, nu una certă; ipoteza este deci o explicaţie plauzibilă care urmează a fi verificată în cercetare prin datele care se obţin.
Un ciclu de cercetare, conform lui Beaugeand (1993), presupune 5 pasi:
1. enuntarea problemei ce urmeaza a fi cercetata;
3. culegerea de informatii;
4. analiza si interpretarea acestora;
5. reformularea enunturilor teoretice initiale in functie de rezultatele obtinute la sfarsitul activitatii.
——————————–
Phoenix este un set de intrebari, pus la punct in cadrul serviciilor speciale americane. Aceste intrebari sunt concepute pentru a ajuta la examinarea in detaliu a unei provocari, generand perspective diferite asupra acesteia.
Punctul forte al acestei metode este sistematizarea.
Lista de intrebari PHOENIX
Problema
De ce este nevoie sa rezolvi problema?
Ce beneficii poti/vei obtine daca vei rezolva problema?
Ce nu se stie?
Ce nu intelegi inca?
Ce informatii ai?
Care este problema?
Informatiile sunt suficiente sau insuficiente? Sunt redundante? Sau contradictorii?
Cum ar arata o diagrama a problemei? Un desen?
Care sunt granitele problemei?
Poti sa desfaci problema in mai multe subprobleme? Cum arata scrise pe hartie? Care sunt legaturile dintre partile problemei?
Care sunt constantele problemei (acele elemente, relatii etc. care nu se schimba)?
Ai mai vazut aceasta problema? Cand? Unde?
Ai vazut problema intr-o forma usor diferita?
Cunosti o problema inrudita?
Incearca sa te gandesti la o problema familiara care are aceeasi necunoscuta sau una asemanatoare! Cum ar arata?
Presupunem ca descoperi o problema inrudita cu a ta care a fost deja rezolvata. Poti sa o folosesti? Poti sa ii folosesti metoda?
Cum ar putea fi reformulata problema? In cate feluri diferite poti sa o faci? Mai general? Mai particular? Pot fi schimbate regulile? Ce reguli poti schimba?
Care sunt cel mai bun caz, cel mai probabil caz si cel mai rau caz pe care ti le poti inchipui?
Planul
Poti sa rezolvi intreaga problema? O parte a ei?
Care ai vrea sa fie rezolvarea? Poti sa ti-o inchipui?
Cat poti sa determini din necunoscuta?
Poti sa extragi ceva util din informatiile pe care le detii?
Ai folosit toate informatiile?
Ai tinut cont de toate notiunile esentiale ale problemei? Poti stabili corectitudinea fiecaruia?
Ce tehnici de gandire creativa poti folosi pentru a genera idei? Cate tehnici diferite?
Vezi rezultatul? Cate rezultate vezi?
In cate feluri ai incercat sa rezolvi problema?
Ce au facut ceilalti?
Poti intui solutia? Poti verifica rezultatul?
Ce ar trebui sa fie facut? Cum?
Unde ar trebui facut?
Cand ar trebui facut?
Cine ar trebui sa o faca?
Ce trebuie sa faci acum?
Cine va fi responsabil?
Poti folosi aceasta problema pentru a o rezolva pe alta?
Care este setul unic de calitati care face aceasta problema sa fie asa cum este ea si nu altfel?
Cum stii cand faci progrese? Ce jaloane pot marca cel mai bine progresul tau?
Cum vei sti cand ai reusit?
Posted by David O. | March 21, 2011, 4:40 pmAltceva: Freud nu se refera niciodata la “motive” ci exprima o teorie “energetica” a echilibrului emotional, etc., “munca in echipa” e o gluma proasta pentru echipa nu exista in realitate, este doar o resursa pe care orice X care se foloseste de ea, si-o doreste cat mai , sa spunem, “eficienta”.De asemenea, “increderea” nu exista decat in termeni de proces, de devenire.
Posted by David O. | March 21, 2011, 4:52 pmDavid, eu cred in munca de echipa. In momentul in care membrii echipei urmaresc un tel comun, in momentul in care exista o activitate concentrata inspre atingerea unui deziderat comun, vorbim deja de o munca in echipa.
Folosind terminologia din industrie, o echipa este o resursa, formata din multiple resurse individuale – oameni, persoane, fiecare avand o viata proprie. Iar eu cred ca aici e cheia succesului in munca de echipa: sa motivezi fiecare resursa individuala, astfel incat dezideratul comun sa ajunga sa devina si un tel individual. Se poate eficientiza o echipa si fara sa folosesti motivarea – dar asta poate fi artificial, nu e de durata. Citind primul tau comentariu: daca ajungi sa integrezi, sau sa adaptezi munca individului, astfel incat sa se acorde cu idealurile, convingerile si interesele sale ca persoana, sa-i trezesti pasiunea pentru telurile proiectului (dupa cum spunea Radu in comentariul sau), l-ai castigat ca si “resursa” in proiect si ai adus un aport serios la munca de echipa.
La fel cum motivatia PM-ului se resfrange asupra echipei, motivatia fiecariu individ din componenta echipei se resfrange si asupra colegilor.
Posted by Sorin Simplaceanu | March 22, 2011, 4:05 pm